El Grupo JD Tecnológico era una empresa especializada en el desarrollo de modelos electrónicos, se encontraba participando en un mercado de alta tecnología dentro de la industria petrolera mexicana. Este sector era sumamente competido, ya que en él participaban no solo empresas locales, sino también nacionales e internacionales, las cuales prestaban servicios similares, aunque algunas otras, manejaban un portafolio más amplio, además, gozaban de mayor prestigio y participación en el mercado.
JD se encontraba ubicada en Ciudad del Carmen, Campeche, México, donde prestaba sus servicios a diversos clientes, pero el más importante era Petróleos Mexicanos (PEMEX) en la Región Marina Suroeste.
En 2007, con la desaceleración de inversiones en la industria petrolera, JD atravesaba una etapa económica difícil debido al reducido número de proyectos que estaba teniendo. Si bien, su segmento principal había reducido el número de licitaciones, el personal directivo e la empresa también presentaba problemas serios que impactaban no solo en el precio de los proyectos, sino en la competitividad y aceptación de éstos.
El Director General de la Empresa el Ing. Jorge Duarte, se enfrentaba entonces a una difícil toma de decisiones: despedir a su Gerente de Operaciones, el Ing. Diego Giraldez, hombre de absoluta confianza y pieza clave en el proceso de desarrollo de los modelos electrónicos, considerado el “core product” de la empresa.
Se acercaba 2008 y Jorge Duarte tenía planes de reactivar su empresa con personas sumamente comprometidas con la empresa.
Antecedentes
El Ing. Jorge Duarte, Director General y accionista mayoritario del “Grupo JD Tecnológico”, llevaba 10 años en el mercado y su participación había sido poco creciente (Anexo 1). La empresa contaba con 75 empleados, de los cuales 12 eran del área administrativa y 63 se concentraban en el área de operaciones.
La empresa comercializaba servicios de tecnologías de información y servicios de ingeniería que incluían la básica, servicios auxiliares y de seguridad, interconexión de líneas BY-PASS y elaboración de Ingeniería para REVAM de plantas que pretendían duplicar su capacidad de producción. Sin embargo, el “core product” de JD Tecnológico eran los servicios de ingeniería a través de los modelos electrónicos, considerado dentro del Modelo Boston Consulting Group (BCG) un producto vaca lechera.
Planes de consolidación
Ante la llegada de un nuevo año, Jorge Duarte estaba entusiasmado y deseoso de que su empresa se consolidara en el mercado tecnológico y especialmente tenía interés en colocar proyectos de modelos electrónicos que le permitieran salir de la aguda situación financiera en la que se encontraba. Un problema al que se enfrentaba para lograr este objetivo era la participación eficiente y eficaz de sus principales directivos, quienes al trabajar en sinergia y con un esquema ganar-ganar, podrían lograr procesos internos de calidad y optimización de recursos. Con ello sería posible construir propuestas de proyectos competitivos y estrategias de administración de personal experto para dar cumplimiento en tiempo y forma a los compromisos adquirido con los clientes, quienes se caracterizaban por ser expertos en el tema y contar con especialistas de la materia.
El director de la empresa meditaba sobre lo que habían comentado unos expertos en organizaciones acerca de que, la habilidad para negociar, construir y mantener relaciones eficaces y duraderas se había vuelto decisiva para triunfar en el mundo de los negocios y él quería que JD se consolidara en el 2008, pero sus ejecutivos no parecían comprender este objetivo empresarial. “Bien dicen que la historia geopolítica sería diferente si los conflictos se hubieron negociado satisfactoriamente y si las partes hubieran sido más objetivas y menos condicionadas por el orgullo y la impaciencia ¿Será que eso está ocurriendo en mi empresa? ¿Cómo puedo negociar con mis directivos?”.
Core product
El “core product” de JD Tecnológico eran los servicios de ingeniería a través de los modelos electrónicos, cuyo proyecto completo incluía dos actividades: Levantamiento y Modelado. Cada servicio se llevaba a cabo entre seis y nueve meses. El número máximo de proyectos que se podían realizar en un año era de cuatro. Dos proyectos completos y dos de modelado, para lo cual se requería del uso de software especializado. JD había comprado la licencia del Autocad Map 3D el más utilizado en todo el mundo. Este era un programa especializado en el desarrollo y diseño de modelos en 2D y 3D, el cual conjuntaba los Sistemas de Información Geográfica (SIG), utilizados para trabajar con información geográfica y los sistemas de tipo CAD (Computer Aided Design). De esta manera era posible dibujar, diseñar y modelar cualquier tipo de forma u objeto en 2D y 3D; y los programas tipo SIG, herramientas basadas en el análisis del espacio geográfico y su modelado3 (Ver figura 1).
Figura 1. Plataforma petrolera en 3D AutoCAD
Respecto al número de personas que participaban en cada una de las etapas (levantamiento y modelado). El número de personas participaban en cada una de ellas, se definía en función a los proyectos que fueran contratados en el año 2007 (Ver anexo 1).
Para llevar a cabo estos servicios la empresa contaba con 5 áreas funcionales: Desarrollo de Negocios, Administración y Finanzas, Operaciones, Tecnologías de Información y Licitaciones.
Las áreas a su vez, estaban interrelacionadas, particularmente Desarrollo de Negocios, Operaciones y Licitaciones, ya que la primera era la que se encargaba de detectar áreas de oportunidad para colocar los servicios de modelado electrónico, cuyas estimaciones de costos y precios estaban a cargo del área de Licitaciones, la cual solicitaba información sobre periodos de realización, insumos, software especializados, número de horas hombre, tanto para las actividades de levantamiento como de modelado.
Estos datos eran proporcionados en su mayoría por el Gerente de Operaciones, el Ing. Diego Giraldez, quien laboraba en la empresa desde sus inicios. El profesionista era originario del Estado de Veracruz, pero vino a Cd. Del Carmen (lugar donde se ubica JD Tecnológico) en busca de un empleo, el cual encontró en BL Tec, donde conoció a Jorge Duarte, quien fue su compañero de trabajo por algunos meses en esa empresa. Posteriormente, Duarte estableció su propia empresa y se llevó a Giraldez como especialista en levantamiento y diseño de modelos electrónicos y lo nombró su Gerente de Operaciones. (Anexo 1). El ingeniero Giraldez tenía una percepción neta de $35,000.00 mensuales.
Aunque en un principio trabajaron en un ambiente de plena comunicación, la empresa fue creciendo y con ello el número de personas bajo la dirección de Giraldez. “Es un tipo ególatra, cree que lo sabe todo, nos trae muy vigilados”, estos eran los comentarios de los ingenieros especialistas en productos electrónicos de la Gerencia de Operaciones de JD empresa que presta servicios de alta tecnología en la industria energética a nivel nacional.
En los últimos 3 años el área de Operaciones había contado con el 85% del personal de JD Tecnológico, sin embargo, el número de proyectos ganados no justificaba los 63 empleados del área, aunque habría que señalar que la mitad de ellos eran especialistas sumamente reconocidos.
Cada proyecto tenía un número de días programados tanto para levantamiento como para modelado, pero Giraldez abusando de la confianza de Duarte, elevaba el número de horas hombre y prolongaba la entrega de los proyectos (retraso ante el cliente) para justificar la presencia de una plantilla que en términos normales de productividad laboral, no deberían estar más de 6 meses. Él lo ajustaba casi siempre a 8 ó 10 meses, con lo que provocaba que se tuviera que pagar salarios por 2 o 4 meses más de lo que realmente debería ser. Usualmente trataba de “salvar” al menos a 22 especialistas. Cada uno de ellos ganaba en promedio $18,000.00 mensuales. Este tipo de prácticas afectaba la rentabilidad de los proyectos y el margen de contribución para la empresa.
Además de ello, el Ing. José Luis Newton, Gerente de Licitaciones había notado que Giraldez en el último año (2007) había estado alterando los costos de hora-hombre, cuando le solicitaban costos de insumos, sólo hacía ajustes a costos de proyectos anteriores, realizando reducciones o incrementos porcentuales. Esta práctica afectaba el costeo de los proyectos y por lo tanto los precios que se le presentaban a los clientes, los cuales eran expertos en este tipo de servicios. En consecuencia, de los 15 proyectos que había presentado el Gerente de Desarrollo de Negocios, Ing. Robson Gómez, diez se habían perdido porque los clientes señalaban que eran muy altos en precio. Newton afirmaba que los márgenes de utilidad que estaban manejando habían sido entre 15 y 20% y que no entendía por qué los precios se disparaban tanto, incluso habían llegado a ser el doble que el del competidor más cercano.
Esta situación había llevado a que la empresa al no contar con proyectos suficientes, tuviera dificultades con sus flujos de efectivo, era imposible cubrir los salarios del personal, por lo que había girado instrucciones al C.P. Ramón Ceballos, su Gerente de Administración y Finanzas para que despidiera prácticamente a la mitad de ellos, es decir, 30 profesionistas del área de operaciones. Ceballos decía que “no hay para pagarle a los proveedores y ya estamos solicitando un crédito al banco para pagar la nómina”. JD Tecnológico presentaba graves problemas para cubrir sus costos fijos, esta situación tenía muy confundido a Jorge Duarte, pues no sabía si el que estaba fallando era Newton que a decir de la industria “es un experto en licitaciones”, todos sus hermanos se dedicaban a esa actividad. Algunos competidores incluso le habían invitado a que trabajara con ellos.
El C.P. Ceballos había intentado una y otra vez convencer a Giraldez de lo importante que era su trabajo y que si su área no funcionaba correctamente afectaría gravemente a la empresa, le había preguntado si tenía alguna petición para buscar los mecanismos necesarios y así llegar a un acuerdo. La respuesta típica de Giraldez era que “lo iba a pensar” y luego le decía.
Ante estos hechos el Gerente de Administración y Finanzas se preguntaba cómo podría negociar con el de Operaciones, pues había escuchado decir “que si uno quiere llegar a un acuerdo, cada una de las partes debe ceder algo a la otra”. También leyó en una revista de negocios que los negociadores intransigentes intentarían conseguir todas las ventajas y concesiones. Le llamó la atención que la falta de confianza era un serio impedimento para llegar a un acuerdo y que era imposible agregar valor si no había información de las partes.
Duarte por su parte, comentaba con Ceballos que probablemente fuera Robson el que no sabía colocar los proyectos, pues aunque contaba con amplia experiencia en este tipo de industria, dudaba de un efectivo “cierre de negocios”, debido a su carácter tan conservador. Newton y Robson le habían informado una y otra vez a Duarte de la forma tan “light” en que el gerente de operaciones estaba manejando los costos y “ampliando” el tiempo de contratación del personal, además Duarte conocía del mal carácter y estilo de liderazgo “militar” de Giraldez, a quien justificaba como hombre duro pero muy bueno en su especialidad. También sabía que éste retrasaba la entrega de información a Newton y eso provocaba que tuvieran que trabajar bajo presión para estructurar los costos de los proyectos y entregarlos casi de última hora. Incluso él tenía que intervenir para que Giraldez hiciera llegar los datos a Newton.
Giraldez estaba consciente que al irse de la empresa, Duarte iba a tener problemas muy serios pues él era el único que tenía conocimiento y dominio de los procesos de los modelos electrónicos en sus dos fases: levantamiento y modelado. Duarte había intentado adelantarse a la posibilidad del “abandono” de Giraldez, para lo cual le pidió a Ceballos que promoviera a uno de los especialistas del área de Operaciones como Subgerente de Levantamiento, de tal manera que el gerente de operaciones no concentrara las dos fases, sino que se quedara sólo con modelado. Ceballos cumplió con este encargo y le ofreció el puesto al Arq. Martín Bacha, quien era un experto en modelos electrónicos, pero cuya experiencia era más hacia el levantamiento de datos, una de las fases requeridas para este tipo de proyectos. Su desempeño había sido bueno, pero Giraldez seguía teniendo el control estratégico de los modelos y se sabía indispensable.
Robson comentaba que de seguir realizando el costeo como se estaba calculando, se corría el riesgo de que la empresa adquiriera fama de “carera”; además, estaba preocupado porque algunos de los “entregables” se habían retrasado y los clientes les habían aplicado sanciones. Esto no era un buen record para JD Tecnológico que se consideraba una empresa de clase mundial y socialmente responsable. En su página web se leía Towards the international Standard on Social Responsability (Rumbo a la Norma Internacional de Responsabilidad Social).
Retos actuales
Después de varios meses de pensarlo y de posponer un encuentro formal con el gerente de operaciones, Jorge Duarte había decidido negociar con este profesionista, ya que seguía convencido de que no debía irse de la empresa como se lo habían aconsejado sus otros gerentes, especialmente Ceballos y Newton quienes afirmaban que las expectativas de Diego eran irracionales y esto eliminaba cualquier zona de posible acuerdo (ZOPA).
2008 apenas comenzaba y era un buen momento para sentarse a planear el nuevo rumbo de la empresa, “se tienen que vender 65 millones de pesos, si quiero tener 10 millones en mi bolsa, libre de polvo y paja” decía Duarte, pero cómo hacer para que todos sus gerentes estuvieran en la misma disposición y asumiendo este compromiso que beneficiará a todos? Duarte está tan optimista que creía que en 3 meses más podría recontratar a los 30 profesionistas que había tenido que despedir por falta de recursos, él consideraba que le harían mucha falta para desarrollar todos los proyectos que vendrían.
Anexo 1
